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那天,我来到了位于曼哈顿百老汇65号的美国运通公司总部,进入了大厦的管理层。我们是第三个作口头陈述的。当前一个陈述结束后,我从偏门被带进了会议室。进入会议室,首先看到的是一个我所见过最大的红木桌子。地毯十分漂亮,屋子里所有的东西都擦得闪闪发亮。会议室很大,坐了很多人。董事会成员围坐在大桌子旁。四周是下属们:广告部的,策划顾问,公关部的,中高级管理人士,还有一些工作人员来回进出会议室。在我们前面作口头陈述的是旅行支票部——一个十分盈利的部门。他们陈述的重点是:预计到下一年的夏天,售出而并未使用的旅行支票的数额将达到史无前例的10亿美元。我确信现在这个数字已经有所增长。董事们听到这个好消息都十分高兴,得意洋洋。这时,我和我的老板走进了会议室。这时,我和赫维开玩笑说,他是我所见过的惟一的创业高级副总裁,他的这个头衔是独一无二的。然而,他严肃地对我说:“但是,拉里,你知道我的一些猎头和顾问朋友们也对此有一些疑问。他们不能理解我的工作。他们看看我的名片说:‘赫维,这是你的朋友瑟瑞为你特设的职位。如果你走了,这个职位也就不存在了。’我告诉他们:‘不,你们错了。’如今,瑟瑞?布莱顿仍在向世界各地的公司同事们介绍这个概念。他告诉我们的员工们:‘汤姆森多媒体公司需要这样的职位。这个职位不是没有意义的。我们需要这些人帮助我们预见并应付这个过渡时期——这是我们必须经过的转变。这些人要既属于公司又不受公司的限制。这对于我们的公司是十分重要的。’的确,要想改变公司的文化就要在公司主席和管理到创业过程负责人之间建立彼此强烈的信任。我没有下属,所以我不会创立一个新的部门或是一个官僚机构。因为我是瑟瑞的大使,所以我才能够工作。我的工作贯穿了整个公司的管理体系。这对于我而言是一个使命,而不是一个职业。”关于我对生物科技产业中最聪明的人将会获得成功的假设,潘荷特说:“那些来自哈佛大学、加州大学伯克利分校或加州大学洛杉矶分校的博士们都是十分聪明的。他们在学术水平测验考试和其他测验中几乎是满分。所以,在这个产业里聪明是一个必要条件,但是它不能带来竞争优势。它不是最终使企业成功的因素。”托马斯?约翰?沃森靠着他不懈的承诺和自身的榜样将企业理念灌输到国际商用机器公司。没有顾问告诉他如何去做,也没有企业文化部门制定出一系列的主要宣传和普通的口号,更没有人将这些企业理念贴在各个办公纸的墙上。我们把这叫做“沃森的企业文化”——这是关于如何在企业里创建并灌输有竞争力的企业文化的最好的建议。

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